Jak jsme během 18 měsíců navýšili obrat firmy o 7 milionů korun
A proč růst není o jednorázových rozhodnutích, ale o odvaze změny postupně zavádět a dotahovat do zdárného konce.
Případová studie z praxe
Klient: firma poskytující účetní, daňové a právní poradenství
Výchozí obrat: 12 milionů Kč ročně
Stanovený cíl: 24 milionů Kč ročně
Délka spolupráce: 18 měsíců
Výsledek: 19 milionů Kč ročně, nové služby, vyšší ziskovost, kvalitnější klientela
Firma, která fungovala. No a právě proto přestávala růst.
Na první pohled šlo o velmi zdravý byznys.
Zkušený tým, dobré jméno na trhu, stabilní klienti, dlouhodobé vztahy. Žádné průšvihy, trocha toho klasického chaosu, ale žádná akutní krize.
A přesto se firma dlouhé roky pohybovala na stejném obratu. Bez výraznějšího výkyvu nahoru. Bez skutečného růstu.
Majitelka firmy mě oslovila s jasným a ambiciózním cílem: zdvojnásobit obrat z 12 na 24 milionů korun ročně. Nešlo o vágní přání ani o obecné „chtěla bych růst“. Šlo o konkrétní číslo, konkrétní očekávání a konkrétní časový horizont.
Velmi rychle se ukázalo, že problémem není odbornost ani kvalita služeb. Problémem byla absence obchodní strategie, práce s cenotvorbou a dlouhodobého plánu růstu. Firma fungovala dobře, ale spíš setrvačností než vědomým řízením.
První klíčová otázka: Kolik musíme skutečně vydělávat?
Hned na začátku spolupráce přišla otázka, která bývá nepříjemná, ale zásadní:
Na jaké ceny se potřebujete dostat, aby byl obrat 24 milionů korun reálný?
Čistá čísla byla neúprosná. Pokud by firma chtěla dosáhnout cíle pouze navyšováním cen při stejném objemu práce, znamenalo by to zdražení služeb až o 100 %. Druhou možností bylo výrazné navýšení počtu zakázek, tedy aktivní obchod a systematická akvizice nových klientů.
Ukázalo se, že ani jedna varianta samostatně nedává smysl. Rozhodly jsme se proto pro kombinovanou strategii, která by firmu posunula bez zbytečného rizika a zároveň vytvořila pevnější základy do budoucna.
POTŘEBUJETE POMOCI S ROZVOJEM VAŠEHO OBCHODU?
Nastavení strategie: méně improvizace, více systému
Spolupráce se postupně začala opírat o konkrétní kroky, které měly jasný cíl: zvýšit obrat, ale zároveň zlepšit ziskovost a strukturu firmy.
Zásadními pilíři strategie byly:
- posílení obchodní složky firmy formou náboru akviziční obchodnice
- postupné a promyšlené zdražování služeb, u některých až o 50 %
- zavedení poplatků za vstupní analýzy, které do té doby firma poskytovala zdarma
- rozšíření portfolia o nové, vysoce hodnotné služby a tedy o nové produkty s vyšší marží a přidanou hodnotou
Nešlo o žádné revoluční kroky. Šlo o věci, které dávají ekonomický smysl, ale které se často odkládají, protože nejsou pohodlné.
Realita spolupráce: strategie je jedna věc, mindset druhá
Tady je důležité říct jednu věc otevřeně. Ne každá dobře nastavená strategie automaticky funguje, pokud se s ní vnitřně nestotožní vedení firmy.
Přestože majitelka zpočátku souhlasila s náborem obchodnice, postupně se ukazovalo, že k aktivní akvizici má silnou vnitřní nedůvěru. Její přirozený styl podnikání byl založený na doporučeních, dlouhodobých vztazích a přirozeném růstu.
Obchod „na studeno“ pro ni nebyl komfortní. A to se začalo projevovat v praxi. Spolupráce s obchodnicí přinášela napětí, pochybnosti a otázky, zda je to správná cesta. Nakonec došlo k ukončení této spolupráce, a tím pádem i k výraznému omezení systematické akvizice nových klientů.
Z obchodního pohledu to byla brzda dalšího růstu. Z lidského pohledu pochopitelné rozhodnutí. A přesně v těchto momentech se láme rozdíl mezi potenciálem a realitou.
Vhodnější forma nových akvizic byla pro paní majitelku investice do kvalitní marketingové strategie, která bude pomáhat budovat značku přirozenější cestou než přímou akvizicí pomocí aktivního akvizičního obchodníka.
“Je třeba si uvědomit, že budování značky, akvizice, obchod i marketing, je jeden svět, který je třeba se naučit neustále propojovat a hledat ideální kombinaci a strategické propojení. Takové, které buduje značku, přináší nové akvizice a zajistí strategický růst firmy i značky.”
Výsledky po 18 měsících: méně, než byl cíl, ale víc, než měla firma kdy předtím
I přes částečné zastavení akvizičních aktivit přinesla spolupráce velmi konkrétní výsledky.
Obrat firmy vzrostl z 12 na 19 milionů korun ročně. To znamená navýšení o 7 milionů korun bez masivního nárůstu počtu klientů.
Zároveň se změnila struktura klientely. Firma začala pracovat s klienty, kteří byli ochotni platit vyšší ceny a chápali hodnotu služeb. Část starších klientů, kteří byli citliví na cenu, postupně odešla. To se ukázalo jako pozitivní efekt.
Ziskovost firmy se zvýšila. Nové služby přinesly vyšší marže a vytvořily prostor pro další růst, pokud by se firma rozhodla v budoucnu znovu posílit obchodní složku.
Důležité je i to, že firma dnes stojí na úplně jiném obchodním a cenovém nastavení než na začátku spolupráce.
To, co se zavedlo, už zůstalo.
Co se ukázalo jako klíčové
Během spolupráce se velmi jasně potvrdilo několik věcí:
- Zdražování funguje, pokud je promyšlené a opřené o hodnotu služby.
- Nové služby se prodávají lépe a za vyšší cenu, pokud řeší reálný problém klienta.
- Kvalitní klienti jsou ochotni platit víc a nevyjednávají o každé položce.
- Propojení marketingu a obchodu je nezbytné, pokud chce firma růst systematicky.
Na druhou stranu se ukázalo, že nedotažená akvizice dokáže růst výrazně zpomalit, i když jsou ostatní části strategie nastavené správně.
Největší chyba, kterou firmy dělají při růstu
Největší chybou nebývá špatná strategie.
Největší chybou bývá vracet se zpět k původním rozhodnutím ve chvíli, kdy začnou být nepohodlná.
Růst znamená změnu. Změnu cen, změnu klientů, změnu způsobu práce, často i změnu vlastní role majitele. A ne každá změna je příjemná.
Každý krok, který byl v této spolupráci skutečně zaveden a udržen, měl přímý dopad na čísla. Možná ne okamžitě, ale vždy postupně a jistě.
Závěrem
Nemám schválení zveřejnit název společnosti ani jméno majitelky. Mám však její souhlas předat kontakt v případě, že byste si chtěli zkušenost ověřit přímo u ní.
Tato případová studie není o dokonalém úspěchu. Je o reálném růstu v reálném byznysu. O tom, že i částečně dotažené změny mohou firmu posunout výrazně dál, než kde byla předtím.
A také o tom, že skutečný limit růstu často neleží v trhu, ale v tom, co jsme ochotni opravdu změnit a udržet.
Ivana Vítková